一、精細化管理的基本概念和內容

1.1 專家闡述的精細化管理

定型機、涂層機專業生成廠家無錫前洲興華機械2021年5月8日訊    在推行精細化管理的中國企業，有中國電信、伊利牛奶、青島港等大型企業，也有德勝洋樓、金堅制衣等中小企業。

除國際外，國內還有眾多知名管理專家、學者和機構致力于精細化管理的研究，他們從不同的角度對精細化管理進行了闡述，其中較有代表性的觀點如下：

(1)精細化管理既是一種管理概念，又是一種管理方法和管理工程。

(2)精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。

(3)精細化管理是以“精確、細致、深入、規范”為特征的全面管理模式。

(4)精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策。轉化為具體的、明確的發展舉措。

(5)精細化管理就是將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任，使每一項T作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。

(6)精細化管理是社會分工的精細化以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求。

(7)精細化管理。“精”是經營管理的關鍵環節， “細”是關鍵環節的主要控制點，精細管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點。

講精細化管理，并不是企業家一個人事必躬親。精細化管理強調的是一個系統，是說每個崗位每位員工都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方設法去完成任務。

比如你是領導人，你必須注意戰略制定的細節，把戰略制定好；

你是中層干部，是搞產品開發的，那就要把產品開發的每個細節做好；

如果你是個操作工人，就要把每個操作步驟都做好，細節管理要落實到任何人的任何行為上。

所以，王方華覺得在中國特別應該推行“問責制”。把每一個細節做好，才能成就大事，精細化管理并不是全新的東西，北大精細化管理研究中心五年來一直定位并致力于精細化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社會的一些認可。

日本企業以這種“精細化管理思想(即精益思想)”號召。切實改進了產品質量，推動了日本經濟增長。使日本很快超過德國，成為世界第二經濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產商那里去取經。之后，精益企業和精益生產方式，隨著日本經濟的崛起而走向全世界。

1.2精細化管理和標準化管理的區別

它們是一種從屬的關系，標準化管理是一種管理手段，是精細化管理的一個部分。標準管理是精細化管理的初級階段，或者說它是精細化管理的基礎，精細化管理必須建立在標準化的基礎上。

我們對精細化管理的定義是：

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

1.3何種管理狀態下適合精細化管理

精細化管理是針對目前中國企業的粗放式管理現狀提出來的，并不是什么邊緣、深奧、觸不可及的東兩：

任何企業在任何管理狀態下都適合導入精細化管理。當然，人在不同的年齡階段、不同的體質狀況下，其營養搭配的解決方案是有些不同的，這就需要量身定做。企業是否導人推進精細化管理，最關鍵的是企業管理者對管理的認識及其改進的決心和信心。

相對而言，組織、體制基礎根基很深的國有企業，系統導入精細化管理的難度要大一些。因為需要有多方面工作(特別是思想觀念的改造)的協調與配合才行。民營企業則可以輕裝上陣，當然最好是能有一定的企業管理基礎(例如：相對穩定的組織以及組織運行的管理流程制度：有基本的部門以及崗位職能分工等)，否則。欲速則不達。

1.4精細化管理的幾個重要階段

1.4.1 中國企業發展的三個階段

企業的發展與經濟社會的發展是密切相關的，一個社會經濟的發展，必然會有兩個完全不一樣階段，第一個階段是以資本為核心，第二個階段是以智本為核心。我們中國一直叫社會主義初級階段，嚴格來說就是工業社會的初級階段，目前還是以資本為核心的，這個階段是必然的。

從管理的層面看待中國企業的發展，大致可以分成三個階段。

(1)第一個是個人管理階段。

如小企業以領導者個人魅力的方式來管理，也可以做好。在這個階段無所謂精細化，甚至無所謂制度，很多東西不需要。

(2)第二個是規則階段。

比如說有百號人以上，或者有幾百號人的中型企業，這個時候光靠領導個人魅力是絕對不夠的，因為他的魅力已經輻射不到那么遠，輻射的半徑非常有限。所以到那個時候必須靠規則，一旦要建立規則就必須精細化，就是你必須要用非常細致到位的、定量的、標準的規則來規范員工的所有活動和行為。染者無疆編輯整理

(3)第三個是文化階段。

對大型企業，這個時候的管理光靠規則制度是不夠的，就要靠一種信念，靠一種企業的理念來吸引大家。總的來講。小企業靠魅力，中型企業靠規則，大型企業靠文化。在這種前提下，小型企業的核心流程需要精細化，中型企業大部分規則需要精細化，而大型企業具體到一個部門，仍然需要精細化。

1.4.2推進精細化管理的步驟

(1)管理診斷。

通過管理診斷的方式對自己企業的管理狀況進行全面了解。管理診斷的方式有：資料調閱、行業分析、問卷調查、深度訪談、專題討論、客戶探訪等，通過3～4人專業團隊5～8天的管理診斷，基本上能對企業的管理現狀做出客觀、系統、深入的分析和判斷。

(2)在管理診斷的基礎上。

對企業的相關規則進行梳理，即規則的系統化和細化，提出適合于企業自身系統以及各模塊管理工作的精細化管理解決方案，也就是程序化、標準化、數據化和信息化管理手段的應用與解決方案等。具體包括流程與制度、對組織與崗位的明晰等。

(3)通過系統訓練的方式。

確保各部門、崗位了解掌握所需用到的解決方案，并順利導人與實施執行。

(4)企業文化的塑造與建設。

優秀企業文化的導人，員工的價值觀以及言行取向將趨向一致，組織及崗位之間的協調與溝通效率大大提高，確保組織管理各單元能精確、高效、協同和持續運行。

1.5精細化管理可提升企業的管理效能

精細化管理的最終目標是使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行，提高管理質量。在這個目標的前提下。其在管理程序化、標準化、數據化和信息化的改造過程中．體現的是簡單、明確、精確，一目了然，易操作。反而使操作執行更簡單，因此不會使企業簡單的問題變得復雜化，從管理的角度上講，精細化管理只會使企業的管理問題程序化、簡單化、明確化。并提升企業的整體管理效能。

1.6在管理中如何對下屬強調精細化?

(1)我們講精細，主要是針對工作，而不針對生活。

在工作中，按照管理規范的要求，按程序的要求，按崗位的要求，按團隊合作的要求，該做的細節必須全面做到，這個不存在太苛刻的問題。否則就不能談管理。

(2)我們說的這種丁作精細化，應該是有規則在先。

然后才能強調。這種規定應該是經大家討論認可的，不是管理者臨時增加的要求。在規則之外。去強調細節問題，給下屬提太多的要求，這當然也是不對的。是沒有意義的。自己都沒搞好，沒弄明白，沒有建立這種規則。只能說明自己不行。所以現在很多企業的程序，特別是工作的流程不完善，你說員工不注意細節，是沒有意義的。因為是管理者自己沒有設計到，不能怪員工。染者無疆編輯

(3)我們現在開始強調精細。

追求完美。在思想境界上,追求完美是一個永久的過程,有一個單位的廣告做得非常好：“沒有最好。只有更好”。

2.1 細微之處彰顯精益

德國人煮雞蛋，用一個專門的容器。長寬高四厘米。正好裝一個大一點的雞蛋，下面有～塊托盤，然后加50 mL水。1 min后水開了，然后再燒3 min關火。利用余熱再煮3 min，接下來用涼水泡3 min，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達到營養價值的最好狀態。

同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了。沒有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節約了4／5的水、2／3的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養狀態，這就是精細化的差別。

2.2天下大事,必做于細

精細化管理為何重要?因為“海不擇細流，故能成其大；山不拒細壤，方能就其高”。世界500強平均壽命是40~50年，美圍每年新生50萬家企業，但10年后剩下不到4％，中國企業平均壽命是7~8年，小企業3年不到。為什么這么多企業短壽?原因就在細節上。

很多時候，小的地方不注意。就造成大的漏洞。比如顧客來了，你沒有從顧客的眼神中讀懂他(她)的需求，顧客就跑到競爭對手那里去了；你交貨不守時，客戶就到你的競爭對手那里去訂貨了，小的疏忽造成了滅頂之災。

有一種說法很流行：如果你的服務讓l位顧客滿意。就會感染6個人，讓6個人來買你的東西；如果你的服務不令人滿意，就會影響22個人不買你的東西。所以你必須重視你的服務、你的質量、你的交貨期。重視每一個點點滴滴。

2.3成也細節，敗也細節

細節決定成敗的例子，俯拾皆是，著名營銷家汪中求在《細節決定成敗》中就有許多舉證；海爾發展到今天，就是強調細節的結果。張瑞敏上任后推出的第一個制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員走路靠右走”。接下來，是把質量差的產品砸掉， “殺雞用牛刀”，使企業走上健康發展之路。

上海地鐵一號線是德國人設計的，看上去沒有什么特別的地方，直到中國設計師設計的二號線投入運營，有了比較后，才發現了一號線許多細節處理的良苦用心：

一號線每一個出口處都設計了三個臺階。要進地鐵口，必須踏上幾級臺階，然后再往下進入地鐵站，因為德國設計師注意到上海地勢低，設計三個臺階就把雨水倒灌的問題解決了。一號線出口處都設計了一個轉彎。看起來也是多此一舉，二號線就處理成直行，但就是一號線的這個轉彎細節，讓冷暖氣節省了很多，降低了很大的營運成本。

上個世紀70年代，凱瑪特是美國零售業的老大，與凱瑪特同一年創立的沃爾瑪還只是凱瑪特的四十五分之一。但如今，凱瑪特申請破產保護，沃爾瑪卻成全球500強老大。也正是在細節上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導致了凱瑪特悲劇的產生，如沃爾瑪專注于商品經營，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，盲目收購；沃爾瑪自己與自己較勁。控制各方面開支，凱瑪特與沃爾瑪較勁。使公司“大出血”：沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均5天一次。兩家在20多個細節上的差異，導致了今天的結果。

3.1印染企業精細化管理的內容

印染企業的精細化管理涉及到整個企業管理的各個方面。

包括：

人事與企業文化、營銷、生產、工藝、操作、設備、質量、成本、財務等各方面。

人事管理與企業文化：要抓住加強人力資源開發，培養創新人才的各個細節，要有“以人為本”的管理理念，激發人的潛能。同時要培育結合本企業實際的特色文化。因為企業文化是企業的靈魂、大腦和潛意識，是企業凝聚力和活力的源泉。要用科學的管理思想，開放的管理模式。柔性的管理手段。為企業管理創新開辟廣闊的天地。

營銷：拓寬經營思路，建立強有力的營銷手段，調整產品結構，搞好售后服務。樹立客戶第一的思想。

生產：加強生產調度，有序地搞好“小批量、多品種、高質量、快交貨“的生產秩序。不允許任何生產環節上的浪費，實現高質量低成本。

工藝：實行T藝創新，優化工藝路線，優化工藝處方、條件、達到工藝路線最短，用料、耗能最低，產品質量最佳。

操作：制定出各工藝階段的操作細則，明確要點，對每個操作細節都要有章可循，加強安全操作，杜絕安全事故發生。

設備：以提高運轉率為目的，防止帶病運行，樹立預防為主的思想。加強計劃檢修．制定嚴格細致的周期檢修和檢修內容，質量標準，開展技術創新，搞好熱能回收，充分利用資源。

質量：嚴格執行質量標準，準確判定質量等級，及時進行質量分析，講評，防止任何質量事故，追求全優。

成本：準確核算成本，及時傳遞成本信息。爭取成本最低，產能最高。

財務：加強資金管理，充分利用資金，開展增收節支，定期進行財務狀況分析，為企業決策提供有效、準確依據。

3.2工藝過程中的精細化管理實例

3.2.1燒毛工序

如氣體燒毛不僅要注意風量的配比。及風速、車速等丁藝參數，同時要調整火焰方向與布面的角度：

按照火焰噴射的方向和織物的夾角有強燒(透燒)、正常燒(悶燒)和弱燒(切燒)。純棉織物一般采用強燒(透燒)。而滌棉織物一般采用正常燒(悶燒)，稀薄的滌棉織物采用弱燒(切燒)。擋車工若稍不細心忽視火焰方向，就會影響燒毛質量或者浪費燃料。

例如：純棉織物應采用透燒。如悶燒或切燒則效果不佳，絨毛燒不凈：而滌棉織物若采用透燒，不僅易過燒，且浪費染料。

3.2.2退煮漂

退煮漂工藝過程中。各種助劑的濃度、溫度、時間的優選，不僅關系到半制品的質量。

如：退漿率、毛效、白度、強力等，而且直接影響到加丁二的成本，例如采用網帶式汽整箱，進行上蒸下煮工藝，常規的工藝僅燒堿用量一般為40～50 g／L，煮練時間80～90 min。而經過工藝優選細化。用上蒸下煮工藝，總用堿量20～30 g／L,僅此一項工藝變更每米節約成本0.02元以上。

3.2.3 染色工藝

在長車染色工藝中，在軋染每個品種染完后都會剩余最后一槽料，約80 L，管道及化料桶余料約30 L，共計110 L。如果每月軋染400個品種，那么累計剩余量將400x110 L=44000 L，對剩余染料根據品種盡可能利用，2008年某企業提出合理利用最后一槽料，每月節約資金達2萬余元。全年僅此一項節約達20多萬元。

3.2.4活性染料固色工藝

一般活性軋染同色工藝規定20g/純堿，6 g/L燒堿，鹽200 g／L。某企業推行精細化管理經過分析試驗,區別對待：

根據不同品種、不同深度的染料用量,選擇合理的堿劑。確定堿劑的用量。因為堿劑用量不當都會對染色造成影響,例如對于淺色若堿性過大，pH高易造成染料水解加快，同時固色率降低造成浪費；對于特深色，若堿性低，固色不充分，浪費染料。

3.2.5后整理

以三防整理(帶吊牌)為例，因整理工作液每升高達17～20元／L,原規定軋料槽在品種結束時余量保持80～100 L,(每槽余料高達1700～2000元)，在推行精細化管理過程中,工藝人員和操作人員應盡量控制化料,經工藝實踐，余料調整到30~50 L。那么三防產品,每個品種就可節約50 L整理液。節約價值850～1000元。

3.2.6烘異性纖維工藝

棉織物中異性纖維的去除，原工藝采用焙烘機120~180 s,溫度210 ℃。某企業推行精細化管理，根據異性纖維的性質,經反復試驗,只要達到規定溫度,在15 s內完全可以消除,企業對工藝改進后，采用210℃，高溫時間20 s內完成。

改進后的工藝，大大提高了工效。節約能源。精細化管理的實例很多，這里不再一一列舉。